Traslladar una empresa familiar més enllà de la visió del fundador


Molts emprenedors generen una gran quantitat de riquesa que volen transmetre als seus fills i néts. Encara no són una empresa familiar, però volen ser-ho. Volen que la riquesa s’utilitzi amb prudència i que els seus negocis i inversions continuïn aportant valor. Però la mentalitat que va portar al seu èxit sovint soscava la seva obertura als canvis necessaris per continuar amb el negoci en una segona generació. És el dilema de la propera generació: com les generacions successives conserven el llegat del fundador i continuar construint una empresa familiar pròspera?

Els fundadors d’empreses sovint cauen en trampes comunes que inhibeixen el seu èxit continuat:

  • Es tornen tan confiats en els seus propis superpoders que deixen d’escoltar els altres.
  • Sent que són l’únic que sap com dirigir el negoci, per la qual cosa no estan disposats a renunciar o deixar anar.
  • Esperen que el creixement continuï i no preveuen grans canvis.
  • Volen trobar un successor com ells, que dirigirà el negoci com ells.
  • Busquen assessors, executius i fins i tot familiars que no els interpel·lin.
  • Volen que els seus fills repeteixin el seu camí de “fer-ho sols”.
  • Assumeixen que estar preparat per al futur és continuar les coses com eren, perquè, al cap i a la fi, han tingut un gran èxit.

Això suposa un gran problema per als membres de la propera generació, que sovint veuen que calen grans canvis empresarials. Mentre els grans han anat fent créixer el negoci, la generació en ascens sovint ha estat aprenent, viatjant, treballant per a altres empreses, descobrint noves oportunitats i possibilitats i fent passos actius per preparar-se per entrar al negoci. Tenen molt a oferir, però el comportament del fundador pot ser frustrant i pot fer-los sentir que la seva veu no es pren seriosament. Quan veuen clarament la necessitat d’innovar, com superen l’evitació i la reticència dels seus grans?


Com a exemple, una família amb la qual vaig treballar havia desenvolupat una enorme cartera immobiliària sota el lideratge del seu pare emprenedor, ara de 80 anys. Quatre dels seus set fills, d’entre 40 i 50 anys, treballaven al negoci, però no pensaven que poguessin parlar de noves direccions, mentre que altres treballaven en altres llocs, de vegades en camps relacionats. Sabien que el negoci i les seves relacions necessitaven feina. Volien reunir-se per plantejar-se com treballarien junts després de la mort del seu pare, però els va donar el missatge que no ho haurien de fer. Eren fills, que havien d’obeir al seu pare poderós i reeixit? Van decidir reunir-se igualment i van informar al seu pare. Es van plantejar renovar el negoci, noves adquisicions, quanta liquiditat volien a les seves vides, preocupacions ambientals i l’impacte dels seus edificis a la seva petita ciutat. Estaven contents amb esperar que el seu pare anés, però volien preparar-se per als grans canvis que creien necessaris en la manera de fer negocis.

jo entrevistat membre de la família més gran i més jove de 100 grans empreses familiars globals que van prosperar més enllà de les seves terceres generacions, i els va preguntar: “Què vau fer per superar aquestes tendències fundadores? Com vau posar el negoci en un nou rumb?” Les famílies d’èxit van entendre que la seva empresa no només continuaria creixent, així que van haver de plantejar-se si era el moment de vendre el negoci heretat o iniciar noves empreses. Potser els ancians no estaven preparats, disposats o capaços de fer això, però havia de passar. L’èxit intergeneracional depèn de superar primer aquest obstacle.

Com podrien aconseguir això? Aquestes empreses d’èxit tenien un recurs únic, un que no existeix a les empreses no familiars: la seva generació en ascens. Aquesta generació, que va créixer a l’ombra del fundador i espera heretar la propietat i el lideratge, sovint no té poder formal, però sí que tenen poder i influència moral. Normalment troben maneres d’avançar i persuadir els ancians i la família perquè canviïn.

Quan vaig preguntar a aquestes famílies qui era el responsable dels seus canvis més conseqüents, em van informar que dos terços dels canvis provenien dels membres de les generacions emergents, que van prendre la iniciativa i van obtenir el suport dels seus pares. Moltes famílies van informar que es va produir un canvi important en la seva cultura familiar en la seva segona o tercera generació, una transició de l’èxit en una única empresa a una col·laboració polifacètica que incloïa diversificació, innovació significativa i redefinició del negoci. Normalment, la família continuava com una entitat compartida, però el propi negoci va prendre una forma molt diferent. Aquest gran canvi no va venir des de dalt, sinó en gran part a l’inici de la generació més jove.

Per mantenir una empresa familiar a llarg termini, està clar que tenir un fundador que construeixi un gran negoci és només el primer pas. Les famílies d’èxit necessiten una segona transformació, quan la segona i la tercera generació redefineixin el negoci i desenvolupin noves oportunitats. A diferència de la generació fundadora, la seva realitat és que necessiten cooperar i desenvolupar una estructura per treballar junts per buscar i desenvolupar múltiples oportunitats. Els reptes que comporta fer-ho sovint no els entén del tot el fundador, de manera que les generacions successives necessiten obtenir el suport del propietari de la primera generació o desenvolupar-se per si mateixes per preparar-se per a la seva successió.

La meva investigació va trobar que la generació emergent normalment no esperava permís; van prendre la iniciativa. Al cap i a la fi, no va ser un problema per al fundador, era el seu problema: com podrien continuar el llegat que van heretar? Es van reunir i van actuar, gestionant grans canvis. Com a mil·lenaris o membres de la Generació Z, van créixer en un món digital i connectat, rebent una educació molt més àmplia que la dels seus grans. Van mirar cap al futur i van compartir les seves preocupacions sobre què havia de canviar al seu negoci i com la família podia treballar junts per dur a terme els canvis que consideraven necessaris.

Tres innovacions estructurals, en particular, van permetre el seu canvi de simplement continuar el que havia tingut èxit en el passat, a preparar-se i mirar cap endavant per afrontar els reptes futurs:

Compromís actiu amb l’empresa.

La nova generació ha d’estar informada i compromesa amb el negoci. Si esperen convertir-se en propietaris, treballin o no a l’empresa, han d’estar preparats per exercir la supervisió com a propietaris responsables. Això comença amb l’intercanvi d’informació, però l’intercanvi ha de ser actiu i la comunicació ha de ser de doble sentit. La transició i el canvi no poden continuar tret que tothom estigui informat del que està passant. Com a possibles propietaris, volen més que informació financera; volen conèixer els valors, les polítiques, les pràctiques, els objectius estratègics, les capacitats i les amenaces a l’horitzó.

L’aprenentatge actiu pot adoptar diverses formes: els membres joves de la família, encara que no estiguin preparats per unir-se a la junta directiva com a membres de ple dret, poden ser convidats a ser observadors de la junta. Això és com un aprenentatge, on poden conèixer i aprendre dels membres de la junta familiar i no familiar i familiaritzar-se amb els reptes als quals s’enfronta el seu negoci heretat i les seves altres empreses compartides. Altres famílies creen el que anomenen un “Junior Board” que es reuneix regularment amb executius clau per conèixer els reptes empresarials actuals. Una Junta Juvenil va assumir un problema actual cada any i va elaborar un informe de les seves recomanacions per abordar-lo. Moltes de les seves idees es van convertir en grans innovacions. Aquestes oportunitats van oferir als joves membres de la família una manera de proposar valors ESG i de sostenibilitat que creien que haurien d’estar integrats en el negoci.

Programes de mentoria i desenvolupament, amb criteris clars per a les funcions de govern.

Per convertir-se en líders, els membres joves de la família han de desenvolupar les seves capacitats. La família ha d’invertir en el seu desenvolupament i oferir-los oportunitats per utilitzar el seu aprenentatge. En l’exemple anterior, es va animar als membres joves de la família a desenvolupar les seves habilitats amb programes d’entrenament, avaluació i educatius pagats per la família. Esdevenir propietaris d’una empresa d’èxit, i heretar la riquesa familiar que l’acompanyava, comportava grans responsabilitats que feien prudent que cada membre de la família desenvolupés habilitats empresarials i considerés assumir un paper en el govern familiar; no podien ser espectadors passius.

Les funcions de govern empresarial i familiar es van definir clarament, així com les qualificacions i els mètodes de selecció. Els membres de la família van ser convidats a preparar-se per assumir aquestes funcions, i la família tenia un pla clar per incorporar la propera generació. Tot això formava part d’un programa actiu d’educació i desenvolupament familiar.

La creació d’un banc familiar.

Les empreses familiars sovint tenen fons d’inversió, i molts dels membres de la família joves que vaig entrevistar van poder participar en les decisions sobre la construcció de la cartera, per exemple, per reflectir els valors ESG. A més, hi va haver un procés perquè els membres de la família aportessin idees de negoci, i fins i tot les seves pròpies empreses, a la família. A mesura que algunes famílies van vendre el seu negoci heretat i es van convertir en famílies inversores, a la generació més jove se li va encarregar que la família s’ocupés de noves oportunitats d’inversió. En algunes famílies, la generació més gran va tendir al negoci heretat, mentre que la generació en ascens es va convertir en inversors socials. Aquesta oportunitat es va oferir amb els equilibris adequats, sovint implicant assessors no familiars per ajudar a assegurar-se que els esforços tinguessin èxit. Els membres joves de la família podien accedir a la riquesa familiar per a idees emprenedores, però també eren responsables de com es feia servir.

A mesura que el negoci heretat i el lideratge emprenedor de la generació fundadora donen pas a una nova generació, entren en una transició de tenir un únic líder amb un negoci pròsper a una nova era on hi ha diversos propietaris familiars relacionats i sovint necessiten crear un camí per reconsiderar en quin negoci es troben, quins objectius desenvolupar i com ho faran. La segona transició l’assumeixen normalment els membres de la segona i tercera generació, que esdevenen emprenedors i pioners per dret propi. El seu lideratge és menys visible que el del fundador, però no menys important.

El creixement de la riquesa d’una família no passa només per les circumstàncies, o imitant l’èxit de la generació fundadora. Cada nova generació d’una família empresarial s’ha de reinventar, i la reinvenció passa d’un grup de propietaris capaç, compromès i col·laboratiu de la generació emergent. La generació més gran ha de preparar-los i després confiar en ells per continuar el llegat a la seva manera. Quan estan preparats per convertir-se en líders, la riquesa familiar pot continuar creixent entre generacions.